香港「反送中」抗爭運動波瀾壯闊，舉世矚目，除了「無大台」組織模式、bewater靈活策略及善用Telegram等新式溝通工具，這場以年輕人擔大旗的運動之模式和發展，其實可跟目前另一焦點華為（Huawei）的管理哲學互相映照。

撰文：高天佑

一、蛛網結構超級矩陣「反送中」運動一大特色為「無大台」，意即有別於本港1989年5.28遊行、2003年7.1遊行、2014年「佔中」等其他大型示威或抗爭運動，今次看不到有一個核心領導組織以及一批領袖人物。整場運動遍布大量小型蛛網結構，人數通常只得數十至數百，隨時結合、解散、重組，層層外延、擴展、互動，不論在前線（示威現場）或後台（策略討論、活動籌辦），透過現場接觸以及Telegram、連登等溝通渠道，每一組蛛網都可自行決策、自發行動，同時又互為影響。

從抗爭角度看，這種蛛網結構比起「大台」模式最少有四大好處：一、較難被狙擊、統戰、預測及竊取情報，不會因「大台」失效而拖累整場運動；二、行動靈活迅速，由前線小組自行決策，或進或退，易散易聚，皆不必待「大台」指揮，此正所謂be water策略；三、充分賦權，讓所有人參與感、歸屬感大增，不會覺得自己只是「卒仔」，反而每人都自視為「老闆」（boss），更願全身投入，並為自己的行動和決定負責，不怨不悔；四、這種模式亦更適合最新95後、00後世代性格，他們的缺點通常是缺乏紀律、自我中心、不願輕易服從，但優點是自主性強、適應力高、反應迅速、擅長汲取資訊、坐言起行。

當然，「無大台」有利有弊，一家企業即使透過蛛網結構向前線充分賦權，始終不能缺乏最高管理層在關鍵時刻拍板決策，否則公司難免迷失方向；其實一場抗爭運動也是同樣，差別在於抗爭運動不必像企業般追求百年長青，若只為短期或單一目標，可透過在連登、Telegram等平台凝聚共識，營造虛擬「雲端大台」來作關鍵決策及提供大方向，年輕人各抒己見甚至激烈辯論，最終每每能夠達成一種「隱性民主」，即不經投票卻實現少數服從多數；同時，基於溝通充分、決策頻繁等因素，每一次決策總有人不盡同意，他們卻不會輕易否定或脫離整場運動。

在這種「雲端大台」下，前線每個蛛網小組似乎都可自行決策，好像很易淪為一盤散沙，但實際上每一小、中、大型節點，均會由「雲端」（透過連登、Telegram、Facebook）提供資訊、共識、決策和方向。小型節點例如哪裏有廁所、補給站、警察，中型節點包括前進方向、衝或不衝、行動節奏等，大型節點則主要在於進或退，以至每次行動的設計和籌劃。

無獨有偶，華為近年採取的也是同類模式。《哈佛經濟評論》（Harvard Business Review）去年5月針對華為發表了一份專題研究，題為《華為的超級流動性：打造靈活應變的組織》，該刊把華為的「超級流動組織」歸納為四大要素：一、圍繞特定客戶需求構建團隊，隨時集合或解散，並有充分決策權；二、支援部門搭建在雲端平台上；三、管理層不斷進行輪崗；四、企業文化極為注重靈活應變。

企管界亦有人把蛛網結構稱為「超級矩陣」（Supermatrix）結構，比起過往30多年大行其道的矩陣結構（讓各部門員工按不同專案組成團隊），超級矩陣的特色在於各團隊除了完成單一任務，還有權自行進化、延伸、擴張、進攻，就像蜘蛛持續吐絲結網。某程度上中國兩大網企騰訊（00700）和阿里巴巴也採用類近模式，讓前線團隊能夠捕捉甚至創造最新動態。即如抗爭運動不可能完全漫無方向，企業採用這種模式始終也需要管理層在關鍵節點上提供領導和決策。

——節錄自八月份《信報財經月刊》